Cuando un producto se queda sin stock, el problema suele haber empezado meses antes

No siempre es cuestión de comprar más.

jun 10, 2026

Hola a todos! Hoy cedemos los mandos a: Jorge Vidri, fundador de Rondo y cofundador de la marca Pompeii, y viene con una reflexión muy interesante para todos los interesados en las operaciones, el stock y la gestión del ecommerce.

Y sin más dilaciones, vamos a ello.

Por Jorge Vidri.

Durante años, cada vez que teníamos una rotura de stock la explicación parecía bastante evidente. Habíamos comprado poco y la siguiente decisión debía ser aumentar la compra para evitar que volviera a ocurrir. Era una reacción lógica. Cuando un cliente intenta comprar un producto y descubre que ya no está disponible, todo apunta a una falta de inventario.

Con el tiempo me di cuenta de que esa explicación, aunque intuitiva, muchas veces era incompleta. En muchos casos la rotura no se producía porque hubiéramos comprado poco, sino porque la decisión de compra se había construido sobre una realidad que ya no existía.

Después de más de diez años gestionando compras en retail, una de las conclusiones que más me ha llamado la atención es que las roturas de stock rara vez aparecen por una única causa. Normalmente son el resultado de varias decisiones razonables que, combinadas, terminan generando un resultado muy distinto al esperado.

El problema rara vez es una única decisión

He visto situaciones muy distintas que terminaban produciendo exactamente el mismo síntoma.

En una ocasión, una marca empezó a sufrir roturas recurrentes en uno de sus mercados internacionales. La explicación inicial parecía sencilla, estaban comprando poco. Sin embargo, al profundizar en los datos apareció una realidad diferente.

Las compras se estaban realizando utilizando una distribución histórica global de ventas, pero uno de los mercados estaba creciendo mucho más rápido que el resto y además tenía una composición de ventas muy distinta al promedio de la compañía. El volumen total de inventario no era especialmente bajo. El problema era que la compra seguía respondiendo a una fotografía antigua del negocio.

También he visto el efecto contrario.

Una marca decidió concentrar progresivamente su inversión publicitaria en sus productos más vendidos. La decisión tenía sentido y generó muy buenos resultados comerciales.

El problema fue que ese cambio nunca llegó realmente al proceso de compras. Mientras marketing estaba empujando cada vez más los best-sellers, las previsiones seguían construyéndose con una lógica muy parecida a la del año anterior. Cuando las campañas empezaron a funcionar, los productos clave agotaron stock mucho antes de lo previsto.

Otro caso bastante habitual tiene menos que ver con la información disponible y más con la capacidad de priorizar. Muchas marcas siguen tomando decisiones de compra en hojas de cálculo enormes, con cientos de referencias analizadas bajo exactamente el mismo formato. Cuando tienes delante un documento con 500 productos y todos parecen igual de importantes, resulta muy difícil identificar dónde merece realmente la pena dedicar atención.

Mientras tanto, algunos productos que generan una parte muy relevante de las ventas reciben prácticamente el mismo nivel de análisis que otros con un impacto mucho menor en el negocio.

Lo interesante es que, aunque las causas eran completamente distintas, el resultado final era exactamente el mismo. Las roturas aparecían en los productos que la marca más necesitaba tener disponibles.

No siempre es cuestión de comprar más

Una de las cosas que más me sorprendió al analizar este tipo de situaciones fue comprobar que marcas con niveles de inventario muy parecidos podían obtener resultados radicalmente distintos.

He visto empresas operar con coberturas similares y, sin embargo, convivir con niveles de rotura completamente diferentes. Algunas conseguían mantener disponibles la mayoría de sus productos clave durante toda la temporada. Otras sufrían roturas constantes precisamente en las referencias con mayor demanda.

La explicación rara vez estaba en una diferencia significativa de inventario. Normalmente aparecía al analizar cómo se habían tomado las decisiones que habían generado ese inventario. Qué productos se habían priorizado, qué cambios del negocio se habían incorporado a las previsiones o qué señales relevantes se habían quedado fuera de la conversación.

De hecho, recientemente analizamos un caso donde las roturas de stock se redujeron aproximadamente un 40% sin un aumento significativo del inventario total. La mejora no vino de comprar mucho más producto. Vino de comprar de forma más alineada con la demanda real y con la situación concreta del negocio en ese momento.

Por eso cada vez me convence menos la idea de que los problemas de disponibilidad se resuelven únicamente aumentando inventario. En muchos casos, la diferencia está en la calidad de las decisiones que se toman antes de realizar la compra y en la capacidad de la organización para aprender de ellas después.

Durante los últimos años, viendo este patrón repetirse una y otra vez, he acabado dedicando gran parte de mi tiempo a intentar entender cómo las marcas toman decisiones de compra y cómo aprenden de ellas. De esa búsqueda nace Rondo, el proyecto en el que trabajo actualmente.

El verdadero problema es que las decisiones de compra generan muy poco aprendizaje

Hay una idea que me ha llamado la atención durante años gestionando compras y stock. Las marcas dedican muchísimo tiempo a decidir qué comprar, pero muy poco a entender por qué una decisión funcionó o dejó de funcionar una vez que el resultado ya es visible.

Cuando un producto se queda sin stock antes de lo previsto, normalmente la explicación se resume en que la demanda fue superior a la esperada. Cuando una categoría acumula más inventario del necesario, la conclusión suele ser que las ventas no acompañaron.

Son explicaciones razonables y, muchas veces, parcialmente ciertas. Aunque rara vez ayudan a entender qué ocurrió realmente o cómo debería cambiar la siguiente decisión.

Parte del problema es que existe una gran distancia entre el momento en el que se toma una decisión de compra y el momento en el que aparecen sus consecuencias. Entre ambos puntos pueden pasar varios meses.

Durante ese tiempo cambian los mercados, cambian las campañas, cambian las prioridades comerciales e incluso cambia la propia compañía. Cuando finalmente aparece una rotura de stock o un exceso de inventario, resulta muy difícil reconstruir qué hipótesis había detrás de aquella decisión y cuáles de ellas terminaron siendo correctas o incorrectas.

Por eso muchas empresas acaban repitiendo conversaciones muy parecidas una y otra vez. Analizan el resultado final, pero no siempre el proceso que llevó hasta él. Saben que hubo una rotura de stock, pero no si se produjo porque la previsión inicial era incorrecta, porque marketing modificó sus prioridades o porque el comportamiento de un mercado cambió más rápido de lo esperado. El síntoma es evidente. La causa suele ser mucho más difícil de identificar.

Con el tiempo he llegado a pensar que las mejores marcas no son necesariamente las que aciertan siempre en sus decisiones de compra. De hecho, en un entorno con tanta incertidumbre eso es prácticamente imposible. La diferencia suele estar en la capacidad de aprender de cada decisión y utilizar ese aprendizaje para mejorar la siguiente.

Quizás por eso, cuando veo una rotura de stock, cada vez me interesa menos el hecho de que el producto se haya agotado. Lo que realmente me interesa entender es qué decisión llevó hasta ese punto y qué puede aprender la organización de ella.

Porque muchas veces la ventaja competitiva no está en tener más inventario ni en hacer previsiones perfectas. Está en construir un proceso que permita aprender más rápido que el resto.

— Jorge Vidri.

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